发刊词·给决策者的战略课

你好，我是高建华，欢迎来跟我一起学习战略设计。

先介绍一下我自己，我是1986年3月份进入中国惠普公司的。我的第一份工作叫市场开发助理工程师。然后是工程师、高级工程师。1990年，我成为中国惠普市场部的经理。1992年，我开始接受了一项任务，就是做我所在事业部的战略规划。

其实那个时候，对于什么是战略，我基本上脑子是一片空白。后来经过一次一次地做战略，我慢慢理解了战略到底是什么。那之后，我就一路在惠普做上去，做到市场总监，再做到最后的首席知识官、助理总裁。当然，中间我还有两年，出去到苹果公司做了中国市场总监。

战略能帮企业解决什么问题？

我们这门课程叫企业战略设计。这是应得到CEO脱不花的邀请，让我跟更多企业家和管理人员分享：战略设计到底是什么？能帮企业解决什么问题？

我从目前大家普遍关注的一个现象入手。

不久前，有一个老板跟我讲了这样一件事儿。他说，高老师，我10年前是躺着赚钱，基本上不费劲，把一些关系搞定了，单子就来了，舒舒服服挣钱。5年前不行了，得自己亲力亲为，到处跑，玩命干。但是只要我努力，生意还不错。但最近这一两年，我已经使足了劲，生意还是越来越难做。

我问他，难在哪里？他说，第一是对未来何去何从没有感觉，非常迷茫。第二是现在因为竞争激烈，利润越来越低。第三就是团队越来越难带，身心非常疲惫。我就接着问他，你知道为什么吗？其实他不知道。他就说，我想听听高老师怎么说。

其实这里有个非常重要的观点。那就是过去的市场叫增量市场。什么叫增量？就是市场在持续上升阶段，每年的市场规模都在扩大。只要你赶上了这一波市场红利，你就能赚钱。只要不偷懒，比较勤奋就没有问题。因为整个市场在不断变大，你分其中的一块就可以了。所以在增量市场上，想吃饱没有问题。

但是，现在整个市场转向了存量市场。什么意思？每个细分市场的规模不再成长了，甚至有些市场规模在掉头向下。比如说汽车，比如说房地产，比如说各种各样的家电，市场规模都不再上升，而是逐渐下滑。因为该买的都买了，这个市场快趋于饱和了。

在这种情况下，竞争就会变得越来越残酷，越来越激烈。因为大家在抢蛋糕，这就变成了一个你死我活的争斗。所以说在这个时候，一个非常残酷的现实摆在了我们面前。也就是昨天成功的原因，会成为明天失败的根源。为什么这么说？因为一路走来都这么做，好像是对的，但过去这么做是对的，将来再这么做就错了。因为市场变了，如果认识不到市场的变化，就注定会被淘汰。

我记得在2006年的时候，我跟一个合作伙伴做战略设计特训营，是针对成长型的民营企业。为了把这个特训营做好，我们就先做了一次市场调查。我们就设计了这样三个问题。让他们的员工，去拜访以前他们接触过的很多老板和高管。

第一个问题，你的企业有战略吗？大家知道，很多老板都不会说自己没战略。但答案让人非常惊讶，99%的老板都说当然有战略，非常理直气壮。只有一两个老板说，我觉得我们没有清晰的战略。

第二个问题，你的战略是什么？这个时候答案就五花八门了。有人说我几年以后要进入行业前六名，有人说要走多元化发展的道路，有人说希望进军什么市场。总而言之，都是想法，都是目标，都是追求。

我们接着问他第三个问题，你的战略到现在为止执行的好吗？这个问题一出来，大家都傻眼了。结果99%的老板说不好，只有1%的老板说还可以，到目前为止还不错。

大家想一想这个落差，从99%的人认为有战略，到99%的人认为没有落地执行。问题出在哪?

我们就沿着问题继续深挖，就问战略没有执行好，主要表现在哪些方面？

好，这会儿答案就五花八门了。

第一，说企业执行力太差，因为在2006年的时候，正好是执行力这个概念流行的时候。

第二个现象，就是现在公司越来越大，好像是越来越规范了，但实际上员工变得越来越自私了。

第三个就是好多能干的员工不服管，刺头。

第四个，很多优秀的员工跑路。

第五个，就是很多一起合伙创业的人，当时还同甘共苦过，好像没问题。但是随着公司做大了以后，就开始四分五裂。

第六个，就是公司的经营在过去这几年开始徘徊，不再是过去那种每年成长30%-50%，突然遇到瓶颈了。

第七个，就是随着公司规模扩大，老板感觉到自己越来越孤独，周围没朋友了。

第八个，就是很多员工犯了错误，不承担责任，反而找一堆借口，说这不是我的事儿，是谁不配合导致的。

第九个，就是很多人认为这么小一个企业，要是做什么正规的战略，好像还不是时候，就做一个简单的战略就行了。当然，他说的战略更多是想法，是目标。

最后一个，就是很多老板认为自己太忙了，没有时间去做战略

这就是大家在回答我们问题的时候，展现出来的一些表面现象。

那我们来看看，这些现象背后的原因是什么？

第一，为什么没有执行力？是因为没有主人翁精神。员工没有主人翁精神，哪来的执行力？

第二，那为什么制度越多越自私呢？因为制度跟人性较劲，不是人性化的制度。

第三，为什么能干的人、有本事的人不听话？当然了，员工能干、有本事，就有主见，就要有话语权，就得尊重他的想法才行。

第四，为什么优秀的员工跳槽很容易？因为想找他的人有的是。他在市场上是香饽饽，很多人都在挖他。

第五，其实很多企业的老板都没有搞清楚，分配才是第一生产力。为什么呢？合伙的时候，大家为什么在一起干？是为了一个美好的未来。为什么会散伙？是因为在分配上出了问题。

第六，企业的业绩徘徊不前。大家想过背后的原因是什么？是找不到突破口。因为没有战略，不知道往哪里使劲，所以业绩就徘徊不前。

第七，老板为什么感到越来越孤独？因为公司没有平等的氛围，老板变成了孤家寡人，谁都不愿意挨近，自然就感觉到很孤独。

第八，员工在工作中之所以找借口，是因为公司没有建设起责任文化。如果这家公司建设起了责任文化，那承担责任的就是好员工，找借口的是不好的员工。如果有这样一种文化，我相信每个人都会主动承担责任。

第九，其实很多小老板之所以认为企业太小，还不到做战略的时候，是因为对战略有误解。他不知道战略真正意义上是什么。

当然，第十，如果有些老板认为他没时间，我们就会问，你的时间都去哪了？其实，大多数老板的时间都用来救火了。当老板整天忙着救火的时候，肯定没有时间去做战略思考。这就是必然，这就是问题，这就是现象背后的根本原因。

那如果我们把这些原因再归拢一下，再拔高一下，你会发现，都指向了同一个地方，那就是一个企业没有真正意义上的战略。因为当你有了战略，员工的归属感就出来了，员工就会有主人翁精神。因为大家看到了未来，知道企业的前景，就能齐心协力往前冲。

所以说，我们所有的现象都要找到背后的原因。而所有背后原因，我们要找到它都指向什么地方。

所以说，我们做战略设计的目的，就是基于根源的问题、本质的问题去做文章。这样的话，才能从根上解决问题。

工具：企业战略设计水平“体检表”

其实说到战略设计，很多老板都不以为然，就觉得我们企业有战略，只是可能跟你说的不一样而已。那我就在这儿挑战大家一下，你不妨按照这个企业战略设计水平“体检表”，让你的员工参与打分。不能老板一人说了算。这里面涉及到4类人，老板、高管、中层干部和核心员工。要让这4类人一起参与来打分，就回答这8个问题。问问这4类人，你认为我们公司在这8个方面做得怎么样？

哪8个方面？

第一，我们企业有明确的目标市场概念，也就是我们为谁服务很清楚。
第二，客户未被满足的需求我们很清楚。
第三，如何战胜竞争对手我们很清楚。
第四，我们知道客户心目中最完美的产品是什么样子。
第五，我们公司的完整产品有独到的差异化价值。
第六，我们公司有清晰的五年发展目标。
第七，我们有非常落地的走向成功的路径规划。
第八，我们知道，要想实现我们的目标，就要把哪些事情做好了，就一定成功。

具体打分的标准，我也都写了。如果你认为你们在某一个方面是全行业遥遥领先，就打5分。如果你觉得你比大多数人都强，就打4分。如果你觉得你跟行业的平均水平差不多，就打3分。如果你觉得还没达到行业的平均水平，就打2分。如果你自认为是全行业最差的，就打1分。这样，你就用一个科学的方法论，能够验证你们自己的认知，看看你们企业的战略设计，到底是一个什么样的水平。这是一个非常实用的工具，希望大家可以把它用好。

解决企业家普遍困惑的问题

对未来迷茫

我们前面已经讲过了，很多老板都对未来感觉到迷茫，我们就来仔细拆解一下，到底是什么原因导致对未来迷茫？

首先，是对未来没有预判，对市场的走向、行业的趋势，心里没底，所以说就会迷茫。

另外，是把想法当成了战略。因为没有实现目标的路径，所以说不知道从哪里走，心里就发慌、发虚。

第三个，是过去习惯了机会主义的成功。看市场上什么畅销，就跟着去做什么，并没有自己的主见。随着竞争加剧，现在老板开始变得越来越迷茫，因为没有主见，就没办法做出准确的判断。这样一来的结果，就是大家熟悉的那句话，总感觉计划赶不上变化。其实很简单，只要做了战略设计，对未来迷茫的问题就会迎刃而解，因为有了战略设计。

为什么呢？

第一，有了前瞻性的思维，看到了未来5年所在的行业，每一个细分市场将会何去何从。

第二，是计划性。我们有了5年的规划，先做什么，后做什么，就变得从容不迫了。

第三，是逻辑性。做这些事情之间，是正相关的，是强相关的，互相之间是有逻辑关系的。

最后一个，有了战略，就变得可控，因为很多事情有了检查节点，我们就能够根据这些节点往前推进。一旦做到了这一点，我相信这就是很多老板想要的那种境界，叫“工作生活两不误”。

赚钱难

那么老板们普遍困惑的第二个问题，就是赚钱难。因为原来赚钱太容易了。

市场竞争只会越来越加剧，而市场竞争一旦加剧，利润率就肯定会下滑。为什么？因为做的是同质化产品，就必然面对激烈的竞争。怎么办？就是通过战略设计，要走出大众化误区。

什么意思？过去是一个增量的市场，大多数人都是跟在别人后面走。别人做什么我也做什么，产品是一模一样的，这叫大众化产品，也叫同质化产品。要想摆脱这种赚钱难的困境，就要走产品的差异化，与众不同。跟竞争对手错位竞争，而不是正面冲突。另外，有了小众化的思维，我们就可以做精细化运营与管理，通过这种方式，才能够掌握竞争的主导权。

身心累

第三，老板们普遍感觉到痛苦的就是身心累，觉得越做越累。甚至很多老板都想要放弃了，但是面子上又过不去，又不肯放弃，就硬撑着。结果导致自己整天疲于奔命，忙于救火。为什么？

很简单，你的下属不会为你分忧，都是自己当一天和尚撞一天钟。

其次是，下属没有执行力，老板有很多好想法，但是最后都不了了之。

第三个，是因为老板的很多想法员工看不懂。因为老板没有战略，老板的想法没办法变成员工听得懂的语言。所以老板就觉得这帮人太笨，明明已经想清楚了，也说明白了，这帮人就是听不懂。怎么办？

解决之道很简单。你要想提高这个企业的组织智商，就一定要做战略的设计，变被动为主动，不再是被这个市场拖着走，而是我们走在市场的前面。

那么一旦你有了这个战略，就把任务都分派下去了。不同的职能部门，不同的层级，负责不同的事情，每个人都不再有借口。当然了，最重要的是我们有了战略，就可以把战略进行分解，就可以到月、到周。我们就可以去检查，一旦有了检查就有了纠偏，我们的进度就可以得到保障。那这样一来，这个企业才能够实现可持续的发展。

现在很多老板都感觉到自己的压力越来越大，很多员工其实并不知道。我经常跟他们开玩笑说，当老板不是人干的活。员工老觉着，你看我们老板，要钱有钱，要时间有时间，还可以经常迟到早退。我说这是你看见的，你知道他在背后付出了多大心血吗？你不知道，你们只看见贼吃肉，没看见贼挨打。因为大多数的老板其实都不愿意在员工面前显得很累，显得很焦虑，都要硬撑着。

其实我接触最多的就是老板，一旦到了私下，到了我们两个人的时候，他敢跟你讲真话的时候，你才会发现这是一个弱势群体，真的很辛苦。因为要处理的事情太多，这就意味着变量很多。你想，各种各样的职能，内部的、外部的，这个变量太多了。

那这跟我们谈的战略设计有啥关系？其实我们说，做战略的目的就是减少变量，把一些看似变化的东西转化为不变的东西，也就说它不再是一个变量，它变成了一个常量。

我们说人之所以感觉到有压力，是因为变量太多。而这个压力一旦不能有效释放，就会转化为焦虑甚至抑郁，这是对人的健康伤害非常大的一件事情。所以说老板也好，高管也好，要不想让自己焦虑，一个非常重要的工作，那就是做好战略设计。

我们是每年做一次，每次看五年，这叫滚动式的。一开始的时候误差可能很大，但是随着一年一年调整，我们对一个事物本质的把握就越来越精准。

第一年做的时候，可能有百分之30%-50%的误差很正常。我希望大家有这个思想准备。但第二年你再做，可能就变成了15%左右了，到第三年可能就5%了，三年以后你的误差就是3%左右了。这对一个企业的经营管理来说已经非常准确了。也就是说，我们对市场的了解，我们对员工的了解，我们对运营的了解，都会随着时间的推移变得越来越准确。

案例：雷士照明战略规划

20年前，我曾经帮雷士照明做过战略规划。

那个时候，整个照明市场可以说是鱼龙混杂。而我们通过做战略就梳理出来，我们未来五年往哪里走。这里再强调一个概念，战略是要把你走向成功的路径找出来，先做什么后做什么。

其实大多数企业在那个时候是什么市场都做，什么产品都做。总觉得每增加一个产品，就会增加一个销量。每进入一个行业，就会多了更多客户。这是非常朴素的想法，但不是战略的思维。

做战略，跟这个朴素的想法正相反。我们要单点打穿，一定要在一个市场上成为全中国无可争议的老大。所以这就是我们做战略之前，和做战略之后最本质的区别。

做战略之前，雷士照明是什么市场都做，什么产品都做，什么地域都做。但是我们做了战略以后就明确了，未来三五年我们必须把第一市场以遥遥领先的姿态拿下，也就是一二线城市的商业店铺照明，各种服装店首饰店里边用的那个照明。因为这个照明要的不是节能，而是色彩的还原。比如你去买服装，你看绿色很漂亮，但是买出来在太阳光下一看，怎么不一样了，客户就会投诉。这是因为灯光的还原性不好。

所以这就是这个市场的特性，这也是雷士照明第一个拿下的重点市场，要在这个领域成为无可争议的老大。

这一步做下来以后，我们才能做第二市场和第三目标市场。也就是说有了战略，就有了优先级，有了时间的先后顺序。

后来，雷士照明成为了商业照明领域无可争议的老大。

有记者采访他的创始人、董事长，问他是什么原因让你走向了成功？他三次提到了战略设计这几个词。后来那个记者就追问他说，你反复讲这个战略设计，这个战略设计到底对你有什么用？他就讲了两条。第一，他说战略设计让我学会了从后往前看，也就是先看到未来，再迈出这一步，这叫从后往前看，也叫以终为始。第二，他说因为我有了战略设计，始终领先对手半步，这很重要。

这个结论很重要，叫始终领先对手半步。为什么是半步而不是一步？因为一直让别人在追你，但是一直又追不上，这是最好的。所以说这就是一个企业做战略和没做战略的本质的区别，它让你看到了未来，不再着急了。

那怎么设计一个好的企业战略，能让你从偶然成功走向必然成功？这就是我们这门课要带给大家的一套方法论。希望大家通过学习战略设计，把这里边我讲的方法、工具、思路都落到实处。

这门课怎么讲？

我就简单给大家讲一下，我们这个课的提纲，我把这个课程分成了六大板块。

第一个板块，叫企业战略的概述。我们首先谈的就是为什么要做战略。环境变了，不做战略你就会被淘汰。

第二个大的板块，就是目标市场的选择。我们知道，在市场经济环境中，每个企业的资源都是有限的，我们不可能同时做所有的事情，必须先集中兵力在重要的市场上去深耕。所以我们要先选择目标市场，去挖掘这个市场上的客户需求，再去分析在这个市场上我们跟谁去竞争。

目标市场选择完了，我们地基就打好了，我们就知道了市场，知道了用户，知道了竞争。接下来，我们就要设计我们这个大楼了，也就是我们完整产品的概念。

第三个，就是当你设计好了完整产品，要跟客户去沟通，把你的价值传递出去，所以我们就要提炼这个完整产品的价值诉求（完整产品包括三层，第一层是核心产品，指的是产品的功能与性能；第二层是外围产品，指的是附带的服务与配套设计；第三层是外延产品，指的是产品给用户带来的体验和感觉）。所以说同样一个产品，光会做不行，还得会说，消费者才能够听得懂你在讲什么。

第四个大的板块，叫企业战略的设计。这是核心部分。也就是说，我们未来5年想做成什么样？当然我们的目标不仅仅是经营目标，还有管理目标、客户目标、员工目标，均衡发展才行。有了目标，我们还要想靠什么制胜？我的竞争优势从哪里来？凭什么比竞争对手做得好？一个企业必须有竞争优势。

最后一个，我走向市场的路径是什么？这就是商业模式的设计。我是跟别人走一样的路，还是另辟蹊径？还是颠覆式创新？这都是不同的商业模式。

战略设计做完了，接下来就是路径规划，这就是我们的第五个板块了。

首先我们要谈一个概念，就是蓝海战略。尤其是对中小企业来说，没有规模经济效益，打不过市场上那些比你大10倍、大100倍的大企业，这种情况下怎么办？唯一的出路就是实施蓝海战略，错位经营，差异化生存。明确了蓝海战略以后，接着就是倒推，这是顶层设计非常重要的概念。我们大多数人都是摸着石头过河，说我有什么资源，做什么事情。战略正好相反，是我想做什么事情，去整合什么资源，它不是基于现有的资源去做，而是基于我的目标去配置资源。第三部分就是组织的配套，要想实施战略，一定要有人，要有组织。怎么排兵布阵才能够实现你的战略目标？这也是非常关键的一个环节。

那么第六个板块，就是战略的落地实施。我们说战略不能做好了，就束之高阁，放在书架上了。这个战略必须落地到什么地步？公司里所有的人都必须知道，我们的战略是什么。当然，我们这里边有很多具体的方法论。比如说怎么写这个年度计划，比如说怎么来分解这个动作。

所以这就是我们整个战略课程的结构。

这门课有什么不一样？

我相信，很多人可能从很多老师那儿都听过关于战略设计的课程。那么我的战略设计课程，跟其他人的战略设计课程有什么不一样？我总结了一下，有这样四个大的方面。

第一，叫正本清源的理念。因为我在企业里边做了十来年的战略。我从企业出来以后，又帮助国内接近上百家企业做了战略。我是亲自做过来的，所以我们有正本清源的理念。

第二，是有行之有效的方法。其实战略设计最核心的，就是一套方法论。它是有步骤的，有具体的方法。只要是方法就可以复制，就可以学习，就可以掌握。

第三，我们有很多经典实在的案例。我希望在每一节课里边，都有一个具体的案例，便于大家去理解。

最后第四，一定要给大家简单实用的工具，能让你带回家，用到你的实际工作当中去。大家知道，有了工具就可以事半功倍，不用再自己去开发了，拿过来就能用。

所以这是我这个课程的4个特色。

如果你是一个成长型企业的老板，或者是职业经理人，那么我就正式邀请你来加入这门课。我们一起来探讨，战略设计怎么做能够让你赢在顶层设计。